Herkese merhaba! Kahveniz hazırsa, bu hafta rapora takılanları beraber turlayalım:
Yeni bir çalışanın organizasyonunuzda işe başladığını düşünün.
Aradan yaklaşık 1,5 ay geçmiş ancak çalışanın beklentileri karşılayamadığı düşünülüyor. Elbette ki bu olası ve yaşanılan bir senaryo. Fakat filmi biraz geriye saralım ve kendimize şu soruyu soralım:
Bu çalışanın oryantasyon süreci iyi ve düzgün planlandı mı?
Birçok organizasyonda bu kısım atlanıyor ya da “zaten masa başı işleri” gibi görülüp geçiştiriliyor. Oysa oryantasyon süreci, çalışanın sadece ofis planını öğrenmesi ya da e-posta adresini açmasıyla sınırlı değil.
Yeni başlayan biri için bu süreç, hem organizasyonu tanıma hem de aidiyet geliştirme yolculuğunun en kritik adımı.
Ama genelde şöyle bir durum yaşanıyor: Yeni çalışan belli bir süre geçtikten sonra bazı soruları sormaya çekiniyor. “Acaba bunu sormam garip mi karşılanır?”, “Hâlâ bunu bilmiyor olmam tuhaf mı olur?” gibi düşünceler, kişiyi sessiz kalmaya ve kendi bildiğince ilerlemeye itiyor. Bu da zamanla hem performansın düşmesine hem de yanlış algıların oluşmasına yol açıyor.
Halbuki, en başta sağlam bir zemin atılmış olsa, bu sorular doğal bir parça olurdu. Net bir beklenti çerçevesi çizilmiş, ilk 30-60-90 gün hedefleri konuşulmuş, düzenli check-in toplantıları yapılmış olsaydı, belki bugün bu çalışan “yetersiz” değil, “yükselme potansiyeli yüksek” biri olarak görülecekti.
Oryantasyon süreci sadece bir görev listesi değil, aynı zamanda bir bağ kurma alanıdır. Yeni gelen kişinin kendini görüldüğü, desteklendiği ve yönlendirildiği bir ortamda bulması, tüm süreci değiştirebilir.
SHRM (Society for Human Resource Management) tarafından yapılan bir araştırmaya göre yapılandırılmış bir onboarding sürecine sahip şirketlerde yeni çalışanların kuruma bağlılık oranı %58 daha yüksek. Ayrıca, bu şirketlerde çalışanların işe adaptasyonu da 2 kat daha hızlı gerçekleşiyor. Bu da bize gösteriyor ki; iyi bir oryantasyon, sadece “güzel bir karşılama” değil, stratejik bir yatırım.
Çünkü bazen, bir pozisyona uygun kişiyle çalışıyoruz ama süreci iyi yönetmediğimiz için o kişiyi yanlış değerlendiriyor, belki de kaybediyoruz.
Yapay zeka, artık hayatımızın bir gerçeği.
Aklına geldikçe soru sorduğumuz bir cep arkadaş gibi.
Hatta bazıları için her gün mesajlaştığı bir arkadaş. Son zamanlarda bir arkadaşıyla sohbet eder gibi kullanan örneklerini daha fazla duymaya başladığımı söyleyebilirim. Hal böyle olunca, elbette ki iş dünyası da yapay zekanın etkisi altında gelişiyor, dönüşüyor.
Firmaların vermiş olduğu hizmetlerde, raporların analizlerinde, işe alım süreçlerinde…
Aklınıza gelecek bir çok alanda artık yapay zeka ön planda. Hatta artık buna dönük pozisyonlar, departmanlar açıldığını söylemek mümkün.
Duyduğum en ilginç yapay zeka kullanımlarından birine ise geçtiğimiz günlerde rastladım.
Moderna’nın İnsan Kaynakları ve Dijitalden Sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısı Tracey Franklin, Fortune’un bir etkinliğinde, yapay zekayı liderlik çatışmalarını önceden öngörmek için nasıl kullandıklarını anlatmış.
Kısaca özetlemek gerekirse, Franklin, üst düzey yöneticilerin kişilik envanterlerini (örneğin Hogan testleri gibi) GPT tabanlı bir yapay zeka modeline tanımlıyor. Bu sayede, yöneticiler arasında çıkabilecek olası anlaşmazlıkları daha yaşanmadan görebiliyorlar.
Yapay zeka, hangi yöneticinin hangi tarz iletişime nasıl tepki vereceğini, hangi durumların potansiyel çatışma yaratabileceğini analiz ediyor. Franklin'in ifadesiyle, bu sistem adeta bir "iletişim simülasyonu" gibi çalışıyor. Hatta kendisi de kötü bir gün geçirdiğinde yapay zekaya duygusal durumunu anlatarak, bir nevi dijital bir koç gibi ondan rehberlik aldığını belirtiyor.
Bu kullanım bana yalnızca teknolojik bir yenilik değil, aynı zamanda çok kıymetli bir yönetim bakış açısı gibi geldi.
Çünkü, özellikle ekip ruhunun ve sinerjinin bu kadar kritik olduğu bir dönemde, ilişkileri sadece sorun çıktığında değil, daha hiç sorun yokken mercek altına almak çok kıymetli. Kimi zaman, sorun çıktığında yaşanan olası çatlak, ekip içerisinde geri dönülmez bir iletişim problemine de yol açabiliyor.
Bir takımın uyumu; yalnızca bireysel yetkinliklerle değil, birbirini tamamlama şekilleriyle, iletişim tarzlarıyla, gerilimi yönetme biçimleriyle oluşuyor. Ve bunu yönetmek, çoğu zaman hislere, sezgilere bırakılıyor. İşte burada yapay zekanın sunduğu bu "proaktif simülasyon", sezgileri destekleyen objektif bir araç haline dönüşüyor.
Tabii burada önemli bir denge de devreye giriyor: Bu tarz simülasyonların amacı, birebir reçete sunmak değil, olası senaryoları görmek ve hazırlıklı olmayı sağlamak. Aksi takdirde yapay zeka çıktılarının “doğru kabul” edilmesi, insan ilişkilerinin doğasına aykırı bir mekanikliğe yol açabilir.
Yani bu araçları rehberlik için kullanmak mümkün; ancak her öneriyi birebir uygulamak yerine, bağlamı koruyarak ve insan dokunuşunu unutmadan ilerlemek gerekiyor.
Ekip içi uyum, sadece huzurlu bir çalışma ortamı değil, aynı zamanda stratejik kararların daha sağlıklı alınabilmesi, inovasyonun önünün açılması ve liderlerin güven ilişkilerini sürdürülebilir şekilde inşa edebilmesi demek.
Dolayısıyla böylesi bir sistemin, yalnızca çatışmaları önlemek için değil, aslında ekiplerin potansiyelini en iyi şekilde ortaya çıkarabilmek adına da önemli olduğunu düşünüyorum.
Birinci ilke şudur; Kendinizi kandırmamalısınız - ve kendinizi kandırmak en kolayıdır.
Richard P. Feynman
