Eşitlik, kapsayıcılık, çeşitlilik gibi kavramlar kimi şirketlerin gündeminde uzun zamandır yer alsa da, kimi (hatta çoğu) şirket, zamanında “trend”i takip etme motivasyonuyla bu kavramları benimsedi (!)
Bu tarz şirketler, kavramların tanımını bile doğru yapamadan, yalnızca yapmış gibi göründü. Bir de üstüne özellikle Trump’ın başını çektiği otokratik yönetimlerin sebep, “zorbalığın” sonuç olduğu dünyada, “mış” gibi yapan şirketler, artık bu trendi takip etmemeye başladı.
Ancak şu bir gerçek ki, bu kavramları kurum kültürüne dönüştüren şirketlerin verimliliği de bir o kadar artıyor. İşte bu yüzden, zorbalığın arttığı yönetim şekline rağmen ilerlemeye devam eden şirketler, uzun vadede sağlam, kalıcı ve sürdürülebilir başarıyı yakalayacak. Bu durum araştırmalara da yansımış durumda. Örneğin, McKinsey’nin araştırmasına göre kapsayıcılığı ön planda tutan şirketler %35 daha yüksek performans gösteriyor.
Bir şirketteki çalışanların kendini değerli hissetmesi ne kadar kapsayacılığın ilk adımıysa, çeşitliliği sağlayamayan şirketlerin bu aşamaya geçmesi de bir o kadar imkansız.
Ve çeşitliliği “yönetim ekibine bir kadın çalışan eklemek”ten ötesine geçemeyen şekilde yorumlayan firmaların kavramları içselleştirmesi, kurum kültürüne entegre etmesi için gitmesi gereken çok yol var.
Engelli istihdamıyla ilgili önemli işlere ve farkındalıklara imza atan Esra Odabaşı ’nın yeni projesi olan Able4All ile atacağı adımlar, şirketlere yapacağı dokunuşlar bu nedenle çok kıymetli.
“Kendini bulunduğun şirkette değerli hissediyor musun?” sorusuna verilen “evet” yanıtlarının artacağı bir idealden bahsediyoruz.
Lansmanda Akan Abdula’nın da bahsettiği gibi, zorbalığın yükselişiyle sonuçlar çağını yaşıyoruz ve bu çağ ile birlikte savaşçılardan ziyade yatıştırıcılar daha fazla olacak. Fakat tarih yine savaşçıları yazacak.
Bir diğer deyişle, tüm güçlüklere rağmen yelkenini rüzgarla dolduranlar, yarının dünyasını da şekillendirecek.
Arabanıza bir taş geldiğini ve arabanızın ön camında ufak bir çatlağa yol açtığını düşünün.
İlk anda önemsemediniz, nasıl olsa küçük bir iz, yolculuğunuza devam edebilirsiniz, değil mi?
Peki bu çatlak, zamanla büyümeden aynı şekilde kalır mı?
Cevabı biliyoruz. Zamanın etkisiyle o küçük çatlak ilerler, büyür ve sonunda tüm camı tehdit eder.
İşte çalışanların kurumdan ayrılışları da buna benzer.
Şirketlerin ekiplerinden ayrılan çalışanlarla kurduğu ilişki, kurum kültürü hakkında çok şey söyler. "Güzel ayrılmak" veya "ayrılığın hakkını vermek", sadece bir nezaket meselesi değil, organizasyonun geleceğini belirleyen kritik bir unsurdur.
Çalışanların kurumda harcadığı emeğin, kattığı değerin farkında olmak bu nedenle çok önemli. Ayrılık sürecinde yapılacak bir çıkış mülakatı, şirketin içinde monte edilmesi gereken eksik parçaları keşfetmek için büyük bir fırsattır. Çünkü bazen bir ayrılık, başka ayrılıkların da habercisidir.
Evrim Kuran ve Murat Yeşildere’nin HBR Kitap’ın “Güzel Ayrılmak" bölümünde de vurguladığı gibi,sağlıklı bir ayrılık kültürü oluşturmak kurumlar için giderek daha kritik hale geliyor.
Üstelik çalışanlar, geçmiş deneyimlerini olumlu hatırlıyorsa geri dönme ihtimalleri de artıyor. "Boomerang çalışanlar" (yani bir süre sonra eski işyerine dönenler) önceki deneyimlerini daha olgun bir bakışla taşıyor ve bu sefer daha güçlü bir bağlılık geliştiriyor.
Sözün özü, güzel ayrılmak, bir kurumun kartvizitidir.
Ve ayrılıkların derinine inmek, geleceğe ışık tutar.
Tıpkı büyümesini engellemek istediğimiz bir küçük araba camı çatlağı gibi.
Pandemi sonrasında hayatımıza birçok şey eklendi. Öyle ki, bazı durumları düşündükçe zaman kırılımındaki “milat” 2020 yılı olabiliyor.
İş hayatına da güçlü bir şekilde giren olgulardan biri şirketlerin çalışma modeli oldu.
Örneğin, İngiltere ve Amerika’da yapılan araştırmalara göre, 2021 Ekim ayından 2022 Eylül’e kadar geçen sürede “hibrit çalışma” Google araması %130 artmış.
İş ilanlarında da aynı dönemde “yakınımdaki hibrit işler” araması %494 artış göstermiş.
Bir işe alım uzmanı olarak yaptığım aday görüşmelerinde de bu durumu kolayca gözlemlediğimi söyleyebilirim. Kimi adaylar için sektör, firma algısı, sunulan paket kadar çalışma modeli de bir o kadar önemli.
Hatta, eğer rol ile ilgili bilgi verirken çalışma modelinden bahsetmezsem genellikle hızlıca aldığım ilk soru bununla ilgili oluyor. Kimi rollerde, firmanın uyguladığı çalışma modeli adaylar için ana belirleyici unsur oluyor.
Şirketlerin farklı uygulamaları takip etmesi, her bir modeli savunan fikirleri ve doğal olarak fikir ayrılıklarını da beraberinde getirdi.
Bununla birlikte, “ofise dönen” şirketlerin sayısının artması buradaki görüş farklılıklarını daha da alevlendirdi.
Bu dönüşü en katı şekilde uygulayan örneklerden biri Goldman Sachs oldu. Şirket, pandemiden sonra geçici olarak uyguladığı esnek modelleri tamamen rafa kaldırarak tüm çalışanlarını haftanın beş günü ofise çağırdı. CEO David Solomon, uzaktan çalışmayı “bir sapma” olarak nitelendirdi ve şirketin kültürü, disiplini ve verimliliği koruması için fiziksel varlığın şart olduğunu savundu. Hatta bazı iç yazışmalarda, ofise tam zamanlı dönmeyen çalışanlara yönelik net uyarıların yapıldığı, yöneticilerin bu konuda “gerekirse sertleşmeleri” gerektiği bildirildi.
Goldman Sachs yalnız değil. Walt Disney Company de 2023 başında, çalışanlarından haftanın dört günü ofiste olmalarını istemeye başladı; CEO Bob Iger, yüz yüze çalışmanın yaratıcılığı ve ekip uyumunu güçlendirdiğini vurguladı. Meta da 2023’ün ikinci yarısında benzer bir kararla, haftada en az üç gün ofiste olunmasını zorunlu hale getirdi ve takip sistemleriyle bu kuralları denetlemeye başladı.
Öte yandan, uzaktan çalışmayı savunanlar da bilimsel verilerle desteklenen güçlü bir argümana sahip. Stanford Üniversitesi Ekonomi Profesörü Nick Bloom’un kapsamlı araştırmaları, hibrit ve uzaktan çalışma modellerinin hem çalışan memnuniyetini artırdığını hem de işten ayrılma oranlarını düşürdüğünü ortaya koyuyor. Bloom’un verilerine göre, ABD’de evden çalışma oranı pandemi sonrası dönemde sabitlenmiş durumda ve ofis doluluk oranları pandemi öncesinin %50’si seviyesinde seyrediyor. Yani çalışanlar ofise dönmeye zorlanıyor olabilir, ama davranışsal veriler bu dönüşün sınırlı olduğunu gösteriyor.
Elbette bu konuda her çalışanın perspektifi farklı. Özellikle yeni mezunlar veya kısa süre önce yeni bir şirkete başlayan çalışanlar, ofis ortamını ekip ruhuna dahil olma, mentorlarla birebir temas kurma ve sosyal bağ kurma açısından kıymetli bulabiliyor. Bu da bazı şirketlerin neden hibrit modelleri tercih ettiğini açıklıyor: Yüz yüze iletişimin kaybolduğu bir ortamda kültür aktarımı, aidiyet hissi ve ortak öğrenme süreçleri zorlaşabiliyor.
Sonuç olarak, ne tamamen uzaktan ne de tamamen ofisten çalışma modeli her kurum için evrensel bir doğru sunuyor.
Şirketlerin kendi kültürlerine, iş yapış şekillerine, sektörün gerektirdiklerine göre bu dengeyi kurması; bunu yaparken de hem veriyi hem de çalışan deneyimini göz ardı etmemesi gerekiyor.
Suçlamak, anlamaktan daha kolaydır. Çünkü anlarsan, değişmen gerekir.
Peyami Safa
