Herkese merhaba! Kahveniz hazırsa, bu hafta rapora takılanları beraber turlayalım:
Günümüz dünyasında daha kolay, daha zahmetsiz olanı arıyoruz.
Bunun başlıca nedeni ise gösterilmesi gereken sabrı ve ucunda başarısız olma ihtimalinde duyulan endişeyi fazlaca önemsiyor olmamız.
Fakat, bir diğer yandan da bu durumun aksine, en gurur duyduğumuz işler, genellikle en çok zorlandığımız zamanlarda ortaya çıkıyor.
“Emek Paradoksu” (“Effort Paradox”) olarak adlandırılan bu çelişki durumunu tamamladığım koşularla somutlaştırabilirim.
Örneğin, katıldığım maraton koşularının her saniyesi, her 1 kilometresi ve en çok da tamamladığım an, benim için paha biçilemez. Ancak bunun altında yatan şey, maraton öncesi yaşadığım stres, maraton esnasında verdiği psikolojik mücadele ve maraton sonrasında hissettiğim başarma duygusu (ve tabii ki kas ağrıları:))
Bir diğer yandan, yaptığım 10 kilometrelik antrenmanlarda bunların hiçbirini yaşamıyorum. 10 kilometreyi tamamlama hedefiyle başladığım koşuyu bitirdiğimde herhangi bir başarma duygusu bile hissetmediğimi söyleyebilirim.
İşte tam da bu sebeple, verdiğimiz değerin gösterdiğimiz eforla orantılı olduğunu söyleyebiliriz.
Bu sadece bireysel değil, aynı zamanda kurumsal hayatta da önemli bir fenomen. Birçok insana başarı hikayesini sorsak, çoğunlukla aldığımız cevaplar ya sıfırdan yaratma ya da büyük bir dönüşümü sağlayan projeler olur. Bunun sebebi çok açık; bu tarz hikayelerde başlangıçta hissedilen belirsizlik ve süreç içerisinde karşılaşılan engel fazladır.
Öyleyse bir şeye başlamadan önce aklımıza gelen “Bu kolay mı?” sorusunu rafa kaldırıp şu soruya odaklanmalıyız:
“Bu, uğruna çaba göstermeye değer mi?”
Kaynak: https://www.fastcompany.com/91311753/paradox-of-effort-why-hard-work-only-feels-valuable-sometimes
Şu bir gerçek ki, markalar için sadece ürün satmak, tüketiciye süreklilik yaratacak şekilde ulaşmasını sağlamıyor. Günümüz dünyasında tüketicisiyle daha duygusal bağ kuran, yaşam tarzına hitap eden ve topluluk oluşturan markalar gitgide daha avantajlı hale geliyor. Bu durumun en çok etkilediği alanlardan biri de spor malzemeleri sektörü. Sektör, tüketicinin beklentilerine ulaşmak adına büyük bir dönüşüm gerçekleştiriyor
McKinsey'nin "Sporting Goods 2025—The New Balancing Act" başlıklı raporu, bu durumu en iyi özetleyen çalışmalardan biri olmuş. Rapor, küresel spor malzemeleri sektörünün mevcut durumunu ve gelecekteki eğilimlerini analiz ederken aynı zamanda çok önemli bulgular ortaya çıkarıyor.
Y ve Z kuşaklarında fitness ve sporun kişisel kimliklerinin ayrılmaz bir parçası olduğu araştırmadaki en önemli sonuçlardan biri. Bu durum, spor markalarının “lifestyle” ürünlere daha fazla odaklanmasını doğuruyor. Tüketicilerin daha sosyal ve sürükleyici deneyimler arayışı, spor giyim markalarını fitness, eğlence ve perakende alanlarını birleştiren yeni stratejiler geliştirmeye yönlendiriyor.
Yapılan araştırmalara göre, küresel canlı etkinlik biletleme pazarının 2030 yılına kadar 150 milyar dolara ulaşabileceği öngörülüyor. Bu da markalar için topluluk ve kültürel etkinlikler yoluyla tüketicilerle daha derin bağlar kurma fırsatı sunuyor. Madalyonun diğer yüzüne bakacak olursak, raporda en dikkat çekici istatistiklerden biri ise aktif ve hareketsiz nüfuslar arasındaki uçurumun büyümesi. Buna göre, 2030 yılına kadar fiziksel hareketsizlik oranı %35’e ulaşacak. Bu da markaların artan hareketsiz kesimi spor yapmaya teşvik edip yeni büyüme fırsatları yaratmasının kritikliğini ortaya çıkarıyor. Bu alana odaklanan markaların, fiziksel aktivitelerin önemine yönelik pazarlama kampanyalarını yaptığını görmemiz kuvvetle muhtemel.
Bir diğer önemli bulgu ise sektördeki endişe verici büyüme oranları.
Araştırmaya göre, sektör 2021-2024 yılları arasında yıllık %7 büyüme gösterirken, 2024-2029 döneminde bu oranın %6'ya düşmesi bekleniyor. Bu yavaşlama özellikle Asya-Pasifik, Batı Avrupa ve Latin Amerika bölgelerinde belirginleşiyor.
Sektör yöneticilerinin %84 gibi önemli bir kesimi de jeopolitik durumların işlerini olumsuz etkilemesinden endişe duyuyor.
Sonuç olarak, bu zamana kadar gidilen yolu baz alıp standart hale getiren şirketlerin daha iyi verilere veya pazar payına ulaşması mümkün görünmüyor. Ürün kalitesi kadar tüketicilerin yaşam tarzına hitap eden, topluluk oluşturan ve bunu kültürel entegrasyona çeviren markaların avantaj sağlayacağı apaçık ortada.
Hazır kuşaklardan bahsetmişken, yıllar geçtikçe şirketlerin yönetim kadrolarından jenerasyon çeşitliliği de artıyor.
Bu duruma, kuşaklar arasındaki iletişimin zorluğundan dem vurarak endişeli bakanlar olsa da, şirketlerin uzun vadeli planlar yapabilmesi oldukça büyük bir fırsat içeriyor.
Bunun başlıca sebebi, genç yöneticiler ile tecrübeli ve yaşı büyük yöneticiler arasında yakalanabilecek olan “Ying Yang” durumu.
Genç yöneticiler, kariyerinin nispeten başlarında oldukları için daha uzun vadeli stratejilerle ilgilendiklerinden, daha fazla risk almaya, yaratıcı çözümler denemeye ve yeni şeyler inşa etmeye yatkın oluyorlar.
Tecrübeli yöneticilerin varlığı ise, deneyimle gelen stratejik rehberlik, sezgi ve kriz yönetimi özellikleri sayesinde kendilerinin bir tür tamamlayıcı ve bir o kadar önemli rol üstlenmelerini sağlıyor.
Bu “Ying Yang” olgusu, doğru oturtulması halinde, genç yöneticilerin “enerji”si ve tecrübelilerin “bilgeliği” arasında güçlü bir sinerji yaratılmasına olanak sunar.
Peki bu durum şirketlerin ilerleyişinde neyi yaratır?
İlk olarak, farklı kuşakların aynı yönetim kadrosunda bulunması, farklı düşünce biçimlerinin ve problem çözme yaklaşımlarının çeşitlenmesini sağlar. Bir bakıma, şirketlerin karşılaştığı engelleri aşma hızı ve olasılığı artar.
Bu durumun, özellikle kuşaklar arasındaki farkı bir tür “çatışma” olarak gören ve yeniliklere direnç gösteren aile şirketlerinin sürekliliğini sağlaması için oldukça kritik olduğunu söyleyebiliriz.
Bir işveren veya işe alım sorumlusu olduğunuzu düşünelim.
Girdiğiniz mülakatlarda, ekibinize/kuruma dahil etmeyi düşündüğünüz kişinin samimi olmasını mı yoksa “duymak istediklerinizi söylemesini”mi öncelik olarak belirlersiniz?
İşe alım süreçlerinde firmaların yaşadığı açmazlardan biri, bu noktada başlıyor.
İşe alım uzmanı Fernanda Carcamo, konuyu ele aldığı paylaşımında mülakatlarda gerçek dürüstlüğün hala tam anlamıyla kabul görmediğini vurguluyor. Örneğin, daha iyi bir maaş talep eden adaylar olumsuz algılanabiliyor.
Halbuki, adayın şeffaf, dürüst olması iki tarafa da gerçekçi ve doğru değerlendirilebilir mülakat süreci yaratırken, aynı zamanda potansiyel bir işe alımda uzun vadeli ve uyumlu bir çalışma ortamı yaratabilir.
Bu noktada hem adaylara hem de işe alım sorumlularına önemli görevler düşüyor.
Adayların, samimiyetin, dürüstlüğün, şeffaflığın tanımını iyi ve doğru yapmaları çok önemlidir. Kimi zaman, bu tanımlamalar altında ince dozajı kaçırıp kendini doğru ifade edemeyen ve bu nedenle kötü mülakat performansı gösteren adayları da az değil.
İşe alım sorumluları ise, mülakatların değerlendirmelerini "bir kutucuğa tik atmak" gibi mekanik bir süreç olarak görmek yerine, adayların insani önceliklerini anlayışla karşılayan bir mülakat kültürü geliştirmelidir. Bir organizasyonun bu kültüre sahip olup olmadığını hiçbir aday sürecin en başında bilemez. Bu nedenle, adayların kendilerini doğru ve samimi bir şekilde ifade edebilmeleri için işe alım sorumlularının, güven ortamı oluşturması, adayların beklentilerini yargılamadan dinlemesi ve görüşmeyi bir değerlendirme sürecinden ziyade, karşılıklı bir tanışma fırsatı olarak görmesi gerekir.
Yazının başında sorduğum soruya dönecek olursak, bu yolu izleyen kurumlarda adayın samimi olması ile duymak istedikleri şeyleri söylemesi arasında bir seçim yapmasına gerek kalmaz.
Çünkü her ikisi de aynı noktaya ulaşır.
"Başarısız olmadım. Sadece işe yaramayan 10 bin yol buldum."
Thomas Edison
