Herkese merhaba! Kahveniz hazırsa, bu hafta rapora takılanları beraber turlayalım :)
Kriz ve belirsizlik.
Aslında birbirini etkileyen, bir nevi sebep-sonuç ilişkisini yaratan iki olgu.
Belirsizliğin yoğun olması krize neden olabilir veya krizin oluşması belirsiz bir ortam yaratabilir.
Tavuk-yumurta misali.
İşte böyle dönemlerde gerçek sınavı verenler liderler olur.
Kimi liderler, böyle dönemleri ne yapacağını bilemez halde yönetip başarısız olurken, kimi liderler ise bu zamana kadar ortaya çıkmamış liderlik vasıflarını, kriz yönetimi ve belirsizlikteki kararlı duruşuyla gösterme fırsatı bulur.
Shazam’ın kurucularından Dhiraj Mukherjee’nin yazısında da belirttiği gibi, güçlü liderlerin geleceği tahmin etmelerine gerek yoktur.
Engellerin ve engebelerin yüksek olduğu dönemlerde insanların kendisini çaresiz hissetmesi doğaldır.
Ancak bu engelleri tahmin edip yaşanmadan önce tasarlayan; yön belirleyip güven aşılayan liderler her daim takip edilir.
Ve çaresizliğin yerini elbette ki umut alır.
Bir önceki yazıda bıraktığımız yerden devam edelim.
Umut, belki de kurumsal/sosyal hayata dair en önemli şey.
Umudu diri tutmak, sürdürülebilir kılmak belki de en önemli mesele.
Bu konuyla ilgili, Harvard Business Review Türkiye Editörü Serdar Turan ’ın geçtiğimiz günlerde kaleme aldığı yazı çok kıymetli. Mutlaka okumanızı öneririm.
Yazıdaki kilit bölüm ise şu:
“Umut sadece iyiyi düşünmek, iyiyi hayal etmek, işlerin düzeleceğine inanmak değildir. Bu yeterli gelmez, yetmez. Bunun için adım atmak, aksiyona geçmek, bu inançla bir yola çıkmak halidir aslında.”
Hayal kurmadan yola çıkmayan yoktur.
Bir hayalin peşinde yola çıkarız.
Kimi zaman, çıkılan yolun varacağı noktanın hayaliyle riskler alırız.
Aldığımız riskler, kimilerine gereksiz gelir. “Neden?” sorusuyla çoğu kez karşılaşırız.
Kimi zaman, dibe vurur; umutsuzluğa kapılırız. Hatta bu sefer bizler kendimize “Neden?” diye başlayan sorular sorarız.
İşte tam da bu noktada, neden bu yola çıktığımızı, neden belli başlı riskler aldığımızı hatırlamak önemlidir.
Kurulan hayallerin “flu”ulaşmasını önlemek işte bu yüzden değerlidir.
Hayalleri somutlaştırmadan, umut ışığının sönmesini engellemek imkansızdır.
Konfuçyüs’ün sözünde olduğu gibi:
"Ağaca çıkmak istiyorsanız, yıldızlara çıkmaya niyet edin."
Türkiye’de birçok firma, finansal belirsizlikler nedeniyle insan kaynağı yönetiminde önemli değişikliklere gidiyor.
Şirketler ya mevcut çalışanlarına birden fazla sorumluluk yükleyerek "double hat" modeline geçiyor, ya yeni açacakları pozisyonların bütçelendirdiği ayları ileri tarihlere erteliyor ya da bazı departmanları tamamen kapatma yoluna gidiyor. Bu durum, sadece organizasyon dinamiklerini etkilemekle kalmayıp, iş gücü piyasasında da zincirleme bir etki yaratıyor.
Açılmayan pozisyonlar nedeniyle iş arayan profesyonellerin iş bulma süreci uzarken, mevcut çalışanlar üzerindeki iş yükü de artıyor. Buna ek olarak, işverenlerin uzun vadeli istihdam stratejileri belirsizleşiyor ve firmalar, daha esnek ve maliyet odaklı çözümler arayışına giriyor.
Son dönemde işverenlerin, aktif olarak çalışmayan ancak iş gücüne hızla adapte olabilecek beyaz yakalı profesyonellere yöneldiği görülüyor. Marketing Türkiye’de yayımlanan bir habere göre, iş dünyasında hali hazırda çalışmayan ama yetkinliği yüksek profesyonellere olan ilgi artıyor.
Bu ardında yatan temel neden ise finansal.
Çalışan profesyoneller, ekonomik dalgalanmaları göz önünde bulundurarak bir kariyer değişikliği için paket beklentisini mevcut kazancının kayda değer şekilde üstünde belirliyor. Aksi takdirde, bu adımı gerekli olmayan bir risk olarak görebiliyor.
İşverenler ise hem finansal dinamikleri dengede tutma motivasyonu hem de kontrollü hareket etme isteğiyle çalışan profesyonellerin paket beklentilerini karşılamakta güçlük çekebiliyor.
Bu durum, iş dünyasında “beklemede olan yetenek havuzları” yaratırken, yetkinliği yüksek çalışmayan profesyoneller ile şirketlerin beklentilerinin örtüşme olasılığı gitgide artıyor.
Her ne kadar bu durum kısa vadede bir çözüm görülebilse de; uzun vadede, iş güvencesi ve kariyer planlaması açısından çalışanlar için belirsizlikleri de beraberinde getiriyor. İşverenler açısından ise doğru yeteneği, doğru zamanda ve doğru maliyetle bulmak giderek daha stratejik bir süreç haline geliyor.
Ozgur Alaz ’ın Trend Reports Hub sayfasında paylaştığı Evenbrite raporu; markalar için önemli bulgular içeriyor. Rapora göre, kafe, park veya alışveriş merkezlerine artık yeni nesil bir altnernatif sosyal alan kavramı var: “Fourth Spaces”
Bu kavram, bireylerin dijital kimliklerini ve çevrimiçi ilgi alanlarını gerçek dünyada keşfetmeyi aramasıyla tanımlanıyor.
Z jenerasyonu (18-27 yaş) ve milenyallerin (28-43 yaş) katıldığı araştırmaya göre, katılımcıların %95’lik kesimi, online keşfettikleri toplululukları gerçek hayatta da deneyimlemek isterken aynı zamanda %64’ü yeni arkadaşlar edinmek için etkinliklere katılıyor.
Peki ne tarz etkinlikler? Aşağıdaki etkinlikler, “Fourth Spaces” kavramının en popüler biçimleri olarak öne çıkıyor.
Peki, bu sonuçlar markalar için ne anlatıyor?
Öncelikle yeni jenerasyonun araştırmalarda daha çok yer bulmasıyla beraber öne çıkan bir yaklaşımdan bahsetmek gerekir.
Gördüğüm kadarıyla, geçmişte, ürünün görünüşü veya algısı nispeten daha fazla önemliyken, artık ürünün yaşattığı hissiyat veya deneyim çok daha ön planda.
Hal böyle olunca, müşteriler artık üründen ziyade deneyimi satın alma eğiliminde oluyorlar.
Bu durum, tam da bu araştırmada yer aldığı şekilde topluluk alanlarını da direkt biçimde etkiliyor.
İnsanlar, artık ortak tutkular çerçevesinde topluluk oluşturma motivasyonuna sahip durumda. Bu nedenle, bireyler bu tarz etkinliklere katılıp, kendilerinin ilgili veya bilgili oldukları topluluklar içerisinde bulunduklarında aidiyet hissiyatları artıyor.
Örneğin, bireyin bir koşu ayakkabısı deneyimi, bir koşu grubunun parçası olduğunda kendisi için çok daha anlamlı oluyor.
Tam da bu sebeple, “Fourth Spaces” kavramı, markalar için müşterileriyle “deneyim üzerinden yaratılacak” derin ve kalıcı bağlar kurma fırsatı sunuyor.
"Özgürlüğe giden yolu mu soruyorsun? Vücudundaki herhangi bir damara bak."
Seneca
