Herkese merhaba! Kahveniz hazırsa, bu hafta rapora takılanları beraber turlayalım:
Proje ekibinize yeni birinin katıldığını düşünün. Sizden beklenen, üzerinizdeki işlerin bazılarını ona aktararak dengeli bir iş yükü oluşturmak ve böylece daha sağlıklı bir iş akışı sağlamaktır.
Ne var ki, bazı profesyoneller iş aktarım süreçlerini zaman kaybı olarak görebiliyor. İşin nasıl yapılacağını anlatmak için yapılan toplantılar, cevaplanması gereken onlarca soru… Bunlar kimi zaman “Kendim yaparım, daha hızlı olur” düşüncesiyle geçiştirilebiliyor. Ancak bunun sonucunda karşımıza şu tablo çıkıyor:
- Yüzeysel yapılan, ama kağıt üzerinde tamamlanmış gibi görünen bir iş aktarımı
- İş gücünün yeterli görülmesi nedeniyle işin kalitesi konusunda beklentilerin yüksek tutulması
Oysa gerçekte tam tersi yaşanıyor ve işin kalitesi beklenen seviyeye ulaşamıyor.
İyi planlanmış bir iş aktarımı ise yalnızca yeni ekip üyesinin hızlı öğrenmesini sağlamakla kalmaz; ekibin genel verimliliğini artırır, işin kalitesini yükseltir ve herkesin yükünü dengeler.
Bazen ekipte her şey eksiksiz görünür, herkes görevini yapıyor gibi durur; ama detaylarda bir aksaklık vardır. İş aktarımı sürecine gereken özen gösterilmediğinde, işin bütünlüğü ve etkinliği de bu şekilde zedelenir.
Sonuç olarak, yeni ekip üyelerine yatırım yapmak, zaman kaybı olarak görülmesinin aksine, işin kalitesini ve ekibin performansını güvence altına almanın yoludur.
İşleri doğru aktarmak, sağlam ve etkili bir sonuç ortaya çıkmasını sağlar.
Tıpkı, düzgün iliklenen bir gömleğin ilk düğmesi yanlış iliklenirse tüm gömleğin kötü görünmesi gibi.
Birçok liderin sunumlarında veya anlatımlarında başarısızlık hikâyelerinden söz ettiklerini ve ardından nasıl vazgeçmediklerini dinleriz. Bu hikâyeler çoğu zaman ilham verici bir tonda aktarılır.
Hatta Samuel Beckett’in meşhur sözü de bu sunumlarda kendine sıkça yer bulmuştur:
“Yine dene, yine yenil. Daha iyi yenil.”
Bu söz kulağa cesaret verici gelse de, kritik soru şudur:
Gerçekten tüm liderler başarısızlıklarından ders çıkarıyor mu? Veya başarısızlıklarıyla yüzleşebiliyor mu?
Onur Özkan’ın Harvard Business Review Türkiye’deki yazısında bahsettiği “Aynasız Oda Sendromu” tam da burada devreye giriyor.
Lider, başarısızlığın ortasında olsa bile, kendisini eleştirecek, eksiklerini gösterecek “ayna”lardan yoksun kalabiliyor. Bir odada ayna olmadığında yüzünüzü göremediğiniz gibi, liderler de bazen kendi hatalarını göremiyor, sadece dışarıya anlatmak istedikleri versiyonu dile getiriyor. Başarısızlık ya sessizce geçiştiriliyor ya da süslü bir hikâyeye dönüştürülüyor. Oysa bu durum, gerçek anlamda öğrenmeyi ve gelişimi engelliyor.
İş dünyasında da bu tablo sıkça görülüyor.
Piyasa kötüyse, liderlerin bir kısmı sürekli piyasanın kötü olmasından bahsedip “Daha da kötü olabilirdik” tesellisine sığınıyor. Bu, kısa vadede ekibi sakinleştirse de, uzun vadede aslında bir kör noktaya işaret ediyor. Çünkü aynı bakış açısıyla “daha iyi de olabilirdik.”
Çin atasözünün dediği gibi, kriz aynı zamanda fırsattır. Ama fırsatı görebilmek için önce aynaya bakmak, yani başarısızlığın gerçek sebeplerini görmek gerekir.
Başarısızlıktan sonra yeni bir başarı hikâyesine doğru yola çıkabilmek, sadece sabırla “yeniden denemek” değil; aynı zamanda doğru soruları sormayı gerektirir. Nerede hata yaptık? Hangi karar bizi yanlış yönlendirdi? Hangi fırsatı gözden kaçırdık?
Bu sorulara samimiyetle yanıt verilmediği sürece Beckett’in sözündeki gibi “daha iyi yenilme” gerçekleşmez; sadece aynı hataların tekrarı yaşanır.
Dolayısıyla liderlik, başarısızlığı anlatabilme cesareti kadar, başarısızlıkla gerçekten yüzleşebilme disiplinini de gerektirir.
Aynasız bir odadan veya bir tür “yankı odası”ndan çıkıp sürekli ayna tutulan bir odada kalabilmek…
Gerçek liderlik sınavı tam da burada.
Kurum kültürü, küçük davranışların toplamıyla yazılıyor.
Bazen bir cümle, kulaktan kulağa aktarılır; bir çalışan bir şey söyler, diğeri onu yanlış anlar ve zamanla cümlenin anlamı baştan çok farklı bir şekilde yayılır.
Örneğin, “Bu seferlik sorun olmaz” sözü, birkaç aktarım sonrasında “Hata yapmak sorun değil” gibi algılanabilir.
Araştırmalar, tehlikeli uygulamaların hemen felaket yaratmasa da zamanla “kabul edilebilir” hale gelebileceğini gösteriyor.
İşte, Diane Vaughan’ın “normalization of deviance” kavramı tam da bunu açıklar:
Küçük toleranslar, örgüt içinde yeni normlar üretir ve bu normlar, kurumun değerlerinden uzak kararları sessizce meşrulaştırır.
Bu kavramın, tarihteki en bilinen örneklerden biri NASA Challenger felaketidir: O-ring contalarının düşük sıcaklıklarda riskli olabileceği uyarılarına rağmen, önceki fırlatmalarda ciddi bir sorun yaşanmaması, tehlikeli durumu “kabul edilebilir” hâle getirmişti.
Sonuç, trajik bir felaketle geldi.
Etik psikoloji ve davranış bilimleri de aynı noktayı vurguluyor: küçük sapmalar, “slippery slope” etkisiyle kurumun genetiğini değiştirebilir. Kültür, hangi hataların tolere edildiği ve hangi sınırların çizildiğiyle şekillenir; liderlik ise bu kaymayı durduracak mekanizmaları kurmakla ilgilidir.
Eğer küçük detaylara dikkat etmezsek, bu sapmaların kurumun ideallerinden ne kadar uzaklaştığını ve artık geri dönülmez bir noktaya geldiğini sessizce izlemek zorunda kalırız.
Zirveye ulaşmak tercih meselesi, aşağı inmek ise mecburidir.
Ed Viestus
