Herkese merhaba! Kahveniz hazırsa, bu hafta rapora takılanları beraber turlayalım:
Danışmanlık yaptığım bir firmada, başarılı bir müdürün motivasyonundaki düşüşü, ofiste yalnızca belirli aralıklarla bulunsam bile fark edebiliyordum. Oysa bu kişi, özellikle krizlerin ve stresin yoğun yaşandığı sektörde, krizleri yönetebilme becerisiyle öne çıkan bir liderdi. İK ekibi kendisiyle görüştüğünde, belirgin bir sebep olmadığını dile getirmişti.
Bunun üzerine yönetim ekibi, görevlerine ufak bir ekleme yapma kararı aldık. Kendisinin bugüne kadarki sahiplenme ve liderlik yaklaşımından ilhamla, diğer müdür ve müdür yardımcılarına kriz yönetimi konusunda kendi deneyimlerinden yola çıkarak eğitim verme misyonu yüklendi. Bu sayede, organizasyon içinden gerçek deneyimler üzerinden öğrenme sağlanacak ve kriz yönetimi yetkinlikleri güçlendirilecekti.
Üç hafta sonra kendisiyle yeniden görüştüğümde, bambaşka bir enerjiyle karşılaştım. İK ekibinin sorusuna o dönem net bir yanıt bulamayan müdür, aslında yaşadığı durumun “tekdüzelik” olduğunu fark etmişti. Yeni görev eklemesiyle işine yeniden anlam katabilmişti.
Bugün, benzer şekilde düşünen ve hisseden profesyonellerin sayısı hiç de az değil. Bazen küçük dokunuşlar ya da yeni sorumluluklar, kişinin aynı işi yapmaya devam etse bile işine yeniden bağlanmasını, yaptığı işe farklı bir gözle bakmasını ve anlam kurmasını sağlayabiliyor.
Tam da bu noktada, son dönemde sıkça konuşulan “quiet thriving” kavramı gündeme geliyor. Quiet thriving, çalışanın mevcut rolünde kalarak küçük adımlar ve dokunuşlarla işinden daha fazla tatmin elde etmesi ve motivasyonunu yeniden keşfetmesi anlamına geliyor. HBR Türkiye’de yayımlanan “Quiet Thriving: Şirket kültürünüzde sessiz ama güçlü bir dönüşüm” başlıklı makalede de vurgulandığı gibi, çalışanların artık yalnızca görev değil, işlerinde anlam aradığı bir dönemdeyiz.
Bu yaklaşım, yalnızca bireysel motivasyonu değil, kurum kültürünü de dönüştürüyor. Küçük ama anlamlı seçimler; bir çalışanın yeni bir sorumluluk üstlenmesi, farklı bir yöntem denemesi ya da ekibiyle daha fazla paylaşım yapması gibi basit görünen adımlarla gerçekleşiyor.
Sonuçta sessiz başlayan bu gelişim, uzun vadede daha bağlı, esnek ve yenilikçi bir iş ortamına zemin hazırlıyor.
Geçtiğimiz günlerde Serdar Turan ’ın LinkedIn’de paylaştığı bir anket,dikkatimi çekti. Sorduğu soru oldukça düşündürücüydü: “Şirketinizdeki projelerden, yarın sabah durdursanız ciddi bir olumsuz etkisi olmayacakların oranı nedir?”
Ankete katılanların %42’si bu oranı “%50’den fazlası” olarak belirtmiş. “%20-50 arası” diyenlerin de kayda değer bir kısmı olduğunu düşündüğümüzde, aslında yaklaşık %70’lik bir kesim, yürütülen projelerin çoğunun durması halinde ciddi bir olumsuzluk yaşanmayacağına inanıyor.
Bu gerçekten çarpıcı bir sonuç.
Çünkü her organizasyonda, büyük bir heyecanla başlanan projelerin zamanla sürüncemede kalıp soyutlaştığını, adeta uzay boşluğuna bırakıldığını görüyoruz. Bu yüzden bir fikri proje haline getirmeden önce şu soruları sormak kritik önem taşıyor:
- Organizasyonun gerçekten buna ihtiyacı var mı?
- Projenin nihai amacı somut olarak ne?
- Yol haritası hangi adımlardan oluşuyor ve bu adımlar kademeli olarak takip ediliyor mu?
Çoğu projede —özellikle de birden fazla departmanı kapsıyorsa— ilk zorlukta “problem topunun” ortada kalması çok muhtemel. İşte tam da bu nedenle, projelendirme sürecinde ihtiyaçları doğru tanımlamak, hedefi netleştirmek ve süreci disiplinle yönetmek bir organizasyon için kritik hale geliyor.
Bununla birlikte, birçok organizasyonun karşılaştığı bir başka sorun da projelerin sayısının fazla olması. Çok sayıda projeyi aynı anda yürütmek, çalışanların enerjisini ve zamanını dağıtıyor; toplantılar, koordinasyon süreçleri ve beklemeler arasında kaybolurken “esas” işe ayırmaları gereken zamanı kaybediyorlar. Bu durum, hem bireysel hem de ekip düzeyinde verimliliği olumsuz etkiliyor.
Derin odaklanma fırsatı azalıyor, karar verme yorgunluğu artıyor ve zaman yönetiminde ciddi kayıplar yaşanıyor.
Bu nedenle, organizasyonların daha az ama gerçekten öncelikli projeye odaklanması kritik hale geliyor.
Projeleri başlatmadan önce ihtiyaçları doğru belirlemek, hedefleri somutlaştırmak ve yol haritasını kademeli ve disiplinli bir şekilde takip etmek, hem çalışanların motivasyonunu artırıyor hem de sonuç odaklı verimliliği yükseltiyor.
Sonuç olarak, projeleri sadece başlatmak değil, onları doğru önceliklendirmek ve etkin bir şekilde yönetmek, modern organizasyonlar için artık bir zorunluluk.
Liderler zaman zaman organizasyondaki profesyonellerin yeterince inisiyatif almadığını gözlemleyebilir.
Peki gerçekten durum böyle midir?
Çünkü daha derinlemesine bakıldığında, aslında geminin kaptanı konumundaki liderlerin ve yöneticilerin görevlerini ne ölçüde delege ettiği, ekiplerine ne kadar inisiyatif alanı tanıdığı da belirsizleşebiliyor.Tam da bu nedenle, delegasyon ve inisiyatif alma olguları, tıpkı “tavuk mu yumurtadan çıkar, yoksa yumurta mı tavuktan” sorusunda olduğu gibi, birbirinin sebebi mi yoksa sonucu mu olduğu belirsiz bir ilişki ortaya koyuyor.
Görevlerin ve sorumlulukların delege edilmediği bir ortamda, profesyonellerden inisiyatif almalarını beklemek pek de gerçekçi olmaz.
Kimi yöneticiler, hata yapma ihtimalini göz önünde bulundurarak bu alanı kısıtlar.
Ancak bu yaklaşım yalnızca bireysel düzeyde değil, zamanla tüm kurum kültüründe kökleşir. Çalışanların karar alma cesaretini törpüleyen, sorumluluk üstlenme motivasyonunu zayıflatan bu yapı, uzun vadede organizasyonu geri dönülmesi zor bir noktaya sürükleyebilir.
Hata yapmanın doğal kabul edilmediği, yalnızca başarıların görünür olduğu bir kültürde inisiyatif almak risk değil tehdit gibi algılanır. Böyle bir ortamda çalışanların pasifleşmesi kaçınılmazdır.
Oysa sürdürülebilir başarı için liderlerin, delege ettikleri sorumluluklarla birlikte güven de vermeleri gerekir. İnisiyatif almayı teşvik eden kurumlarda, hata öğrenmenin bir parçası olarak görülür ve bu durum çalışanların özgüvenini pekiştirir. Yönetici, sürecin her aşamasını kontrol etmek yerine çerçeveyi çizer, gerekli kaynakları sunar ve ekibine alan bırakır.
Çözüm ise; delegasyonu bir görev devri değil, güven ilişkisi olarak görmekten geçer. Liderler çalışanlarına karar alma özgürlüğü tanıdıkça, onların da sorumluluk üstlenme isteği artar.
Küçük adımlarla başlayan bu kültürel değişim, zamanla organizasyonda daha fazla yaratıcılık, daha güçlü bir sahiplenme duygusu ve daha yüksek bir kurumsal çeviklik yaratır.
-Gerçekler hayal değildir; ama hayaller gerçek olabilir.
Borges
