Herkese merhaba! Kahveniz hazırsa, bu hafta rapora takılanları beraber turlayalım:
Çalıştığım organizasyonda, belirli bir dönemi kapsayan bir kriz yaşanmış ve söz konusu yöneticimin liderliğinde bir kriz yönetimi süreci başlatılmıştı. Tam da bu döneme denk gelen zamanlarda, kendisiyle düzenli olarak gerçekleştirdiğimiz mentor buluşmalarımızdan biri vardı. Krizin yoğunluğunun farkında olduğum için, kendisini zorlamamak adına toplantıyı ertelemeyi teklif ettim.
Ancak kendisi oldukça netti: Programını bu toplantıya göre planlamıştı, krizle ilgili gerekli aksiyonlar zaten alınmıştı. Ve o görüşme boyunca, tam konsantrasyonla bana mentorluk yapmaya devam etti. O sırada telefonunun kaç kez çaldığını, gelen onlarca e-posta arasında kendisinden onay bekleyen konular olduğunu tahmin edebiliyordum. Ama bir an olsun zihinsel olarak toplantıdan uzaklaştığını hissetmedim.
Bu tutumu beni derinden etkilemişti. O gün, kriz anında gösterilen soğukkanlılığın ve odakta kalabilmenin, aslında daha önce yapılan hazırlıkların ve zihinsel provanın da bir sonucu olduğunu fark ettim.
Kriz yönetimi dendiğinde çoğu zaman akla ilk gelen şey, yaşanan panik, stresle baş etme çabaları ve hızla devreye alınan aksiyon planları olur.
Ancak etkili kriz yönetimi sadece “an”ı yönetmek değildir.
Asıl fark yaratan, kriz gelmeden önce hazır olmak, hatta mümkünse krizi hiç yaşanmadan bertaraf edebilmektir.
Bugün, teknolojinin olağanüstü hızla yayıldığı bir dünyada yaşıyoruz. Yanlış bir karar, gecikmiş bir aksiyon ya da kontrolsüz bir söylenti, dakikalar içinde tüm kurumu etkisi altına alabiliyor.
Krizler artık yavaş yavaş değil, hızla büyüyen kartopu gibi karşımıza çıkabiliyor.
Bu yüzden kriz yönetimi, bir refleksten ziyade bir tür hazırlık meselesi olmaya başlıyor diyebiliriz.
Yangın, deprem ya da siber saldırı tatbikatları nasıl oluyorsa, kurumların ve liderlerin de kendi kriz senaryolarını düzenli olarak senaryolaştırması / prova etmesi oldukça önemli.
Çünkü kriz anında hızlı ve sağlıklı karar verebilmenin yolu, daha önce benzer senaryoları düşünmüş, tartışmış ve zihinsel olarak o anı yaşamış olmaktan geçiyor.
Kurgulanan senaryoların hiçbiri gerçekte yaşanmayabilir.
Peki, bu sürece ayırdığımız zaman boşa mı gider?
Aksine, senaryolaştırma, hem açık alanları ve potansiyel riskleri önceden görmemizi sağlar hem de öngörü, önlem alma ve öncülük etme kaslarımızı güçlendirir. Böylece karşılaştığımız kriz, tahmin ettiğimizden farklı bile olsa; zihinsel olarak hazırlıklı, stratejik olarak daha çevik oluruz.
Şu bir gerçek ki, kriz anında zamanı olan değil, daha önce zaman ayırmış olan kazanır.
Ve bazen bir tatbikat, bir krizi yaşamamaktan çok daha değerlidir.
***********
“Motive değilim, çünkü:
“Hiç takdir edilmiyorum.”
“Yaptıklarımızı, başardıklarımızı kutlamıyoruz.”
“Hep ne yapmam gerektiği söyleniyor.” “
Bekleneni yaptığımda bunun fark edilmediğini düşünüyorum. Hep bir sonraki hedef veriliyor.”
Bu cümleler, bugün birçok profesyonelin iç dünyasında sessizce yankılanıyor. Dışarıdan bakıldığında “normal” ilerleyen bir iş hayatı, içeride görünmeyen bir yorgunlukla devam ediyor.
Görünmeyen emek, duyulmayan başarılar, takdir edilmeyen çabalar…
İnsanlar yalnızca yaptığı işin değil, gösterdiği çabanın da görülmesini istiyor. Ve bu, bir zayıflık değil; insani bir ihtiyaç.
Oysa iş hayatında sürdürülebilir motivasyonun, aidiyetin ve yüksek performansın temel taşlarından biri; tanınmak ve takdir edilmek.
Gallup’un bir araştırmasına göre, çalışanların %74’ü daha fazla takdir edildiğinde işine daha bağlı hissediyor ve daha yüksek katkı sağlıyor. Aynı çalışmada, düzenli olarak takdir edilen ekiplerin, edilmeyenlere kıyasla %21 daha verimli olduğu görülüyor. Bu veriler, takdirin yalnızca bir "duygu yönetimi" aracı değil; aynı zamanda somut bir verimlilik stratejisi olduğunu da ortaya koyuyor.
Küçük bir teşekkür, samimi bir tebrik, zamanında verilen içten bir geri bildirim…
Bunlar adeta bir kıvılcım etkisi yaratabiliyor.
Bize küçük gelen bir cümle, bir başkası için “görülmek”, “değer verilmek” ve “var olmak” anlamına gelebilir.
Çünkü insan doğası gereği anlam arar, değer görmek ister.
Bu yüzden sadece hedefler koymak yetmez; o hedeflere ulaşıldığında durup kutlamak, başarıyı birlikte görünür kılmak gerekir.
Takdir, yalnızca bireysel motivasyonu değil, ekip içi sinerjiyi de artırır.
Özetleyecek olursak,
Takdir, bir maaş kaleminden çok daha fazlasını kazandırabilir. Ve çoğu zaman, hiçbir maliyeti yoktur; ama değeri ölçülemezdir.
************
Mülakat sırasında size deneyimizin yüksek olduğu bir fonksiyonla ilgili tecrübeleriniz sorulduğunda, sanki sınavda bildiği bir konudan soru gelen öğrenci gibi büyük bir iştahla yanıt vermeye koyulduğunuz anı hatırlıyor musunuz?
Neredeyse herkes, kariyerinin bir noktasında böyle bir anı yaşadığı bir mülakata girmiştir.
İşte tam da bu an, mülakat performansınız açısından oldukça kritik bir öneme sahip.
Çünkü ne yazık ki, çok fazla konuşmak veya gereğinden fazla detay vermek, mülakatın başarılı olmasını sağlamıyor. Hatta, kimi zaman gereksiz bilgilerle birlikte bir bakıma “mülakat yorulur.”
Aslında bu anlarda, en çok da aday yorulur. Çünkü fazla detay paylaşmak, adayın enerjisini düşürürken aynı zamanda sorudan uzaklaşmasına, yani mesajını kaybetmesine ve odaktan sapmasına yol açabiliyor.
Çok bilgi paylaşmak mı, yoksa etkili bir mesaj vermek mi önemli?
Lauren Tokiwa’nın öne çıkan LinkedIn paylaşımında da belirttiği gibi, etkili mülakat performansı sadece “ne kadar çok konuştuk” meselesi veya mülakatın kaç dakika sürdüğü değildir.
Aslolan, verdiğiniz cevabın karşı tarafın beklentilerini ne kadar karşıladığı ve sürecin karşılıklı olarak verimli geçmesidir.
Sahicilik, kafana göre konuşmak değildir. Tutarlı duygu işçiliğidir.
Seth Godin
