Herkese merhaba! Kahveniz hazırsa, bu hafta rapora takılanları beraber turlayalım:
Yöneticinizle yaptığınız bir toplantıda, terfi aldığınızı ve artık bir ekip yöneteceğinizi öğrendiniz. Daha fazla sorumluluk, ekip yönetimi, daha yüksek maaş paketi… Buna hayır diyecek çalışan sayısı muhtemelen oldukça azdır.
Ancak, bir ekibi yönetmek—gerçek anlamda liderlik etmek— yazıldığı kadar kolay mı?
Laura Allen’ın LinkedIn'de kaleme aldığı yazıda karşılaştığım “accidental manager” (kazara yönetici) tanımı dikkatimi çekti. Allen’a göre birçok yeni yönetici, liderlik becerileri ya da isteği nedeniyle değil, pozisyona bağlı olarak gelen maaş artışı nedeniyle bu rolü üstleniyor. Yani yöneticilik, bilinçli bir tercih değil; terfinin bir yan etkisi haline geliyor.
Her yöneticinin farklı bir yönetim tarzı olduğu bir gerçek. “Her yiğidin bir yoğurt yiyişi vardır” misali, her liderin de ekibini yönetme biçimi, iletişim şekli, hatta kriz anındaki tutumu farklıdır.
Ancak gerçek anlamda yönetebilmenin ilk adımı, bireyin önce aynayı kendine tutmasıdır; bu da kişinin kendi yönlerini, alışkanlıklarını, liderliğe bakış açısını ve yönetim tarzını keşfetmesini ve tanımasını gerektirir.
Çünkü yönetici olmak, sadece işleri dağıtmak ya da toplantılara liderlik etmekten ibaret değil. Empati, zaman yönetimi, geri bildirim verme becerisi, çatışma çözme, ekip dinamiklerini anlama…
Bunların hepsi işin parçası.
Ve belki de en önemlisi: liderlik etmek, insanlara ilham vermeyi ve güven aşılamayı gerektiriyor.
Dolayısıyla yöneticiliğe adım atan ya da daha etkin bir yönetici olmayı hedefleyen bir kişinin, ekip yönetimi konusundaki inancını netleştirmeye, nasıl örnek bir lider olabileceğini düşünmeye, ekibiyle doğru iletişimi nasıl kuracağına ve etkisini nasıl artıracağına odaklanması gerekir.
Ve belki de en temelde şu soruya yanıt vermesi gerekiyor:
“Bu rolü gerçekten istiyor muyum, yoksa sadece bir “paketimin artacağı bir terfi” olarak mı görüyorum?”
Eğer ikinci seçenek ağır basıyorsa, belki de önce adım atmak değil, bir adım geri çekilip bu yeni sorumluluğu sindirmek gerekir.
Çünkü bir ünvanın cazibesinden daha kıymetli olan şey, o ünvanı tam anlamıyla doldurabilmektir.
6 yaşındayken (buna inanmayanlar olabilir) 3 böbreğim olduğu için bir böbrek ameliyatı geçirdim. Bunun sebebi, 3.böbreğin ölü olması ve bitişiğindeki böbreği çürütmesiydi.
Bir kurum içerisindeki toksik çalışanlar da aslında bir bakıma tam da bu örnekteki 3.böbrek gibi.
Öncelikle şunun altını çizmek gerekir; sessiz istifa edenler ile toksik çalışanlar aynı kişiler değildir.
Bir kurumun kültürü ne kadar kuvvetli olursa, sessiz istifa edenleri tespit edip kuruma tekrar kazanma konusunda o kadar mahiretli, toksik çalışanlar ile ilgili de bir o kadar proaktif olur. Ayrıca, güçlü bir kurum kültüründe, ekibe yeni katılanlar da kültüre uyar. Kültürün güçlü olmadığı kurumlarda ise, kültür yeni insanlara uyum sağlar ve savrulup gider.
Kurum kültürünü pek de önemli bulmayanlar ve hatta stratejiye, iş geliştirmeye, planlamaya daha fazla odaklananlar elbette ki var. Ancak uzun vadede bu bakış açısına sahip olan firmaların ayakta kalsa bile başarılı olması pek de mümkün değildir.
Peter Drucker’ın meşhur sözünü bu noktada hatırlatmakta fayda var:
“Kültür, stratejiyi kahvaltı niyetine yer.”
Kurum kültürü kuvvetli olduğunda toksik çalışanın varlığına pek de müsaade edilmez. Çünkü gitgide ekip içerisinde dinamiklerin bozulma ve hatta kültürün hasar görme riski mutlaka bilinir.
Ancak kimi zaman, kurumlar, kurum içerisindeki yöneticiler belli nedenlerle toksik çalışanlara “göz yummaya” devam ederler:
- “Yerini doldurana kadar o işleri kim yapacak? Operasyon zarar görmesin”
- “İçeriden birini yetiştirsek, o kişiye kim bu rolün sorumluluklarını öğretecek?”
- “Şimdilik böyle devam etsin, sonrasına bakarız.”
İşte bu tarz bakış açıları, yalnızca günü kurtarmaya ve hatta günü kurtarırken geleceği feda etmeye sebep olur.
General Electric CEO’sunun da söylediği gibi:
“Bir çürük elmanın maliyeti, birçok iyi elmanın kaybedilmesi olabilir.”
Çünkü, eğer bir toksik çalışan varsa, etrafında mutlaka gitgide olumsuz etkilenen, kuruma karşı bakış açısı değişen kültüre uygun çalışan veya çalışanlar da vardır.
Tıpkı, işleyen 2.böbreğimin, çürük 3.böbrek tarafından zarar görme ihtimali gibi.
Bir restoranın şefini düşünün.Her gün, farklı farklı birçok tabak hazırlıyor. Tabak sunumlarını en ince detayına kadar düşünüyor. Menüye yeni tarifler ekliyor. Yanında yeni potansiyelli şefler yetiştiriyor. Yemekleri yüzlerce insan tarafından yeniyor; yorumlanıyor.
Ya da bir beyaz yaka çalışanı düşünün. İş yoğunluğundan değil, tamamen kendi isteğiyle haftasonları da çalışıyor; yeni teknik bilgiler edinmek için kursa yazılıyor.
Veya bir basketbolcu düşünün; takım antrenmanı bittikten sonra serbest atış çizgisindeki yüzdesini arttırmak için tek başına serbest atış çalışıyor.
Bu kişilere motivasyonlarını sorduğunuzda içinde tutku barındırmayan bir yanıt almamanız pek mümkün değildir.
Mesela şefe motivasyonunu sorduğunuzda, hazırladığı tabakları yiyen müşterilerin yemeğinden keyif aldıkları yüzlerini hayal etmesi kuvvetle muhtemeldir.
Aslında işini tutkuyla yapmak, bir o kadar da yapılan işleri anlamlandırmakla eşdeğerdir.
Elbette ki, herkesin kariyer yolculuğunda motivasyonunun azaldığı veya kendini yorgun hissettiği anlar olabilir.
Peki, sıfırlanmayan motivasyonun kaynağı nedir? Ya da herkesin kariyer yolculuğunda yaşadığı o "girdap" veya "çıkmaz sokak" anlarında, kişiyi ayağa kaldıran, ilerlemeye iten şey ne olabilir? İşte burada, yapılan işe dair kurulan hayaller devreye girer. Bu hayaller, zor zamanlarda tünelin ucundaki ışık olabilir veya bir fener gibi yol gösterebilir; hedeflere ulaşma arzusunu canlı tutar.
Örneğin, Amy Wrzesniewski ve meslektaşlarının "iş-olarak-meslek (jobs-as-callings)" üzerine yaptıkları araştırmalar, kişilerin işlerini bir "meslek" olarak algıladıklarında, yani işlerini sadece bir geçim kaynağı olarak değil, aynı zamanda kişisel bir çağrı ve anlam kaynağı olarak gördüklerinde, daha yüksek iş tatmini, daha düşük tükenmişlik oranları ve daha güçlü bir psikolojik iyi oluş sergilediklerini göstermektedir. Bu bireyler, işlerinde bir "amaç" buldukları için, zorluklar karşısında daha dirençli olur 4ve kendilerini geliştirmeye daha istekli davranırlar.
Olmayanı hayal eden, hayal kurmanın nelere dönüştüğünü yaşamı ve yaptıklarıyla gösteren; milyonlara farklı bir hayal penceresi yaratan Walt Disney’e kulak vermek bu noktada iyi olabilir:
"Hayallerimizdeki her şey gerçek olabilir, yeter ki onların peşinden koşmaya cesaret edelim.”
Biz insanlara servis verdiğimiz kahve işinde değiliz, biz kahve servis ettiğimiz insan işindeyiz.
Howard Schultz (Starbucks)
