Herkese merhaba! Kahveniz hazırsa, bu hafta rapora takılanları beraber turlayalım :)
Yeni bir lider olarak bir kuruma ya da bir yönetici olarak bir departmana geldiğinizi düşünelim.
Değişim öncesinde kurumun itibarı sarsılmış, ekip motivasyonunu kaybetmiş ve verimlilik düşmüş durumda.
Tabiri caizse “enkaz devraldınız.”
Böyle bir ortamda, köklü değişiklikler yapmak cazip gelebilir; ancak, bu değişimlerin kalıcı olacağını ya da sürdürülebilir bir etki yaratacağını garanti edebilir misiniz?
Başarılı ve kalıcı dönüşüm, bir maraton gibi adım adım ilerlemeyi gerektirir.
Örneğin, koşuya karar veren biri, ilk gününden maraton koşamaz.
Koşmaya hızlı başlasa bile üçüncü günde sıkılıp bırakabilir. Bu nedenle, nihai hedefin maraton olduğunu bilerek, belirli aralıklarla daha gerçekçi hedefler koyarak sonuca ulaşması motivasyonunu diri tutar.
Aynı şekilde, yeni bir liderin de süreci sabırla yönetmesi, küçük ama istikrarlı adımlarla ilerlemesi gerekir.
Tam da bu noktada, “inovasyonda süreklilik sağlama” ilkesi devreye girer.
Yani Kaizen felsefesi.
Felsefenin kökeni tahmin ettiğiniz gibi Japonca. Çünkü çıkış noktası Toyota’nın başarı hikayesine dayanıyor.
Toyota mühendisi Taichi Onho, şirketin her bir değerinden, makinesinden ve çalışanından sürekli ve maksimum potansiyel üretmesini sağlayan bir felsefe formüle etti.
Bu felsefeye göre, inovasyon gelişmek için büyük sıçramalar yapmakla tanımlanmaz. Aksine, her gün küçük şeyleri küçük yollarla daha iyi hale getirmeyi benimsenir.
Hal böyle olunca, tüm çalışanların daha iyiye ulaşmakla ilgili katılımcılığının arttığı bir çalışma modeli de yaratılmış olur.
Liderler, kısa vadeli radikal değişiklikler yerine, Kaizen felsefesinde olduğu gibi, sabırla, devamlılıkla adım adım değişimlerin öncüsü olursa gerçek başarıya ulaşmış olur.
Tıpkı, belirli bir disiplinle kilometrelerini artıran, adım adım gelişen ve en sonunda hayalini gerçekleştirerek maratonu tamamlayan bir koşucunun ipi göğüslerken yaşadığı saf mutluluk gibi.
Kaynak: Steven Bartlett, Diary of a CEO
Günümüz iş dünyasında yetenek kazanımı veya yeteneklere ulaşmak şirketlerin orta/uzun vadeli başarısı için oldukça önemli bir faktör haline geldi.
Bu bağlamda Linkedin, Instagram ve Tiktok gibi sosyal medya platformları, işveren markasının güçlendirilmesi, kariyer fırsatlarının sunulması veya genç yeteneklerle direkt etkileşim kurulması açısından büyük bir fırsat sunuyor.
Öte yandan, yine genç yeteneklerle bir araya gelmek için şirketlerin yaygın olarak kullandığı stratejilerden biri de üniversite iş birlikleri veya kariyer günlerine katılım. Bu tür etkinlikler, öğrencilerle şirketlerin kariyerlerinin başından itibaren bağ kurmasını, “potansiyelleri” keşfedip kurum kültürü içinde geliştirme olanağını sağlayabiliyor.
Ancak, Kolay İK'nın hazırladığı 2024 Türkiye İnsan Kaynakları Raporu, oldukça şaşırtıcı bir veriyi ortaya çıkarıyor.
Rapora göre, yeni adaylara ulaşmak için herhangi bir strateji geliştirmeyen şirketlerin oranı %27.
Bu kayda değer bir oran.
%27’lik dilimde yer alan şirketlere sorsak, muhtemelen bu tarz stratejilerin herhangi bir karşılığı olmadığını ve hatta bir tür külfet olduğunu düşünenlerin çıkacağını rahatlıkla söyleyebiliriz.
Ancak bu yaklaşım, uzun vadede hem yetenek kaybında hem de piyasa içerisinde rekabette geride kalmaya neden olabilir.
İş gücü piyasasında yetenekleri erken keşfetmenin giderek daha önemli hale geldiğini göz önünde bulundurduğumuzda, pasif kalmak yerine proaktif bir yaklaşım benimsemek oldukça önemli.
Yetenek kazanımı stratejilerini bir bakıma tohum ekmeye benzetebiliriz.
Rekabetin yüksek olduğu koşullarda tohum ekmek de hızlı sonuç veren bir aksiyon olmadığından bir nevi vakit kaybı olarak görülebilir.
Ancak, doğru yapılan ekim, gelecekteki meyveleriyle büyük bir fark yaracaktır.
Bir bilgiyi işitmek mi daha etkilidir yoksa deneyimleyerek öğrenmek mi?
CarrefourSA nın Balıkesir’in Erdek ilçesindeki Ocaklar Köyü’nde hayata geçirdiği “Hayalet Ağlar” projesi, aslında bu soruya cevap verir nitelikte.
Bu projede, Erdek’in balıkçılıkla geçinen Ocaklar Köyü, yalnızca bir gecede hayalet ağlarla ve kaplanarak adeta hayalet köye dönüştü. Böylece, yanlış avlanma sonucu denizlerin altında kalarak balıkların üremesini engelleyen ağların balıkçılığı ve ekosistemi ne kadar kötü etkilediği vurgulandı.
En baştaki soruya geri dönecek olursak,
Biri size, denizin dibinde yer alan ağların doğaya çok fazla zararı olduğunu söyleseydi, elbette bunun bir etkisi olur ve farkındalığınızı artardı.
Ancak, bir köyü tamamen hayalet ağa çevirerek yarattığı tahribatı görebilseydiniz bunun etkisi bambaşka olurdu.
Bu nedenle, CarrefourSA’nın projesi, denizler için harekete geçmenin önemi ve aciliyetini göstermek adına oldukça etkili bir farkındalık çalışması olmuş.
Bu tarz yaratıcı ve etkili farkındalık projelerinin devamının gelmesi de bir o kadar kıymetli.
İş hayatında birçok çalışanın yetkinlik olarak odaklandığı konulardan biri de “geri bildirim verme”.
Bu alana odaklanan iki farklı ana grup olduğunu düşünüyorum.
Bazı kişiler, aşırı yapıcı olmaya çalışırken asıl vermek istedikleri mesajı net bir şekilde iletemiyor. Bu durum, sağlıklı bir diyalog kurulmasını engelleyerek iletişimde verimsizliğe yol açıyor. Karşı tarafın mesajı aldığını varsaysalar da, aslında bu mesaj tam olarak anlaşılmadığı için ilerleyen süreçte daha büyük iletişim problemlerine ve yıpratıcı bir ortama zemin hazırlıyor.
Bir diğer yandan, kimileri ise geri bildirim verirken baştan sona yıkıcı bir yaklaşım benimsiyor.
Bu durum, karşı tarafın mesajı anlamasını ve olumlu yönde gelişmesini sağlamak yerine, geri bildirimin olumsuz etkilerini artırarak süreci daha da zorlaştırıyor. Yapıcı bir diyalog yerine, savunmacı bir tutumun ortaya çıkmasına ve iletişimin kopma noktasına gelmesine neden olabiliyor.
Yönetim, liderlik alanında uzman olan Sean McPheat ’in paylaşımında gördüğüm görsel, zor diyaloglarda bu tarz yaklaşımı önlemek için kullanılan kelimelerin bir bakıma “gücünü” açıklıyor:
Rahatlıkla söyleyebiliriz ki, zor konuşmalarda kritik olan unsur empati. Empati o kadar önemli ki, ne tamamen yoksun ne de aşırı derecede sahip olmak sağlıklı bir iletişim ortamı yaratıyor. Her iki uç nokta da farklı olumsuz sonuçlara yol açabiliyor.
Bu nedenle, “söylenmek istenen” ile “söylenen” farklılaştığı sürece diyalog daha da çözümsüz ve yıpratıcı bir noktaya gidebiliyor.
Bu nedenle konuşurken 2 kere düşünmenin önemi büyük. Ancak 3 kere düşünmenin de fazla olacağını unutmamak gerekir :)
Duvara yıkmaya gücüm yetmiyorsa kendimi parçalayacak değilim elbette. Ama önümde duvar var diye boyun eğmeyi de kabullenemem.
Fyodor Dostoyevski
