Herkese merhaba! Kahveniz hazırsa, bu hafta rapora takılanları beraber turlayalım:
Geçtiğimiz günlerde konuştuğum bir beyaz yaka arkadaşım, uzun zaman sonra yaşadığı bir farkındalığı anlatırken şaşkınlığını gizleyemiyordu. Yaklaşık altı yıldır çalıştığı, terfi aldığı ve artık kurumsal hafızasının bir parçası hâline geldiği şirketin “değerler” bölümüne ilk kez bu kadar dikkatle bakmıştı. O an fark etti ki, yıllar içinde kurumun kendisinde oluşturduğu değerlerle yazılı olanlar aslında pek de örtüşmüyordu.
Peki hangimiz bir organizasyona dahil olurken gerçekten şirketlerin “değerler” bölümünü inceliyoruz?
Veya incelesek bile…
Kaçımız bu değerlerin gerçekten içtenlikle benimsendiğini anlayabiliyoruz? Çoğu zaman kulağa hoş gelen, basmakalıp ifadelerle karşılaşıyoruz; gerçek kültür ile yazılı değerler arasında büyük bir fark olabiliyor.
Bu nedenle, bir şirketin öne çıkan değerlerini, kendi içinden çıkarması gerektiği kanaatindeyim. Başka bir deyişle, şirketin çalışma kültüründe DNA’sını oluşturan unsurlar neler ise, değerler de buradan yola çıkarak şekillenmeli.
The Diary of a CEO podcast serisine katılan Snapchat CEO’su Evan Spiegel’in anlattıkları bunu destekler nitelikte.
Spiegel’e göre, Snapchat çalışanları kendilerini güvende ve desteklenmiş hissetmediklerinde yaratıcı olamıyor; fikirler ancak aidiyet ve güven ortamında doğuyor.
Bu nedenle, Snapchat’in değerlerini nezaket, zeka ve yaratıcılık olarak tanımlıyor.
Buradan çıkarılacak ders oldukça net: Değerler, bir şirketin gerçekten neyi önemseyip desteklediğini gösterir; bir tabeladan ibaret değildir. Çalışanların kendilerini ifade edebildiği, hatalarını paylaşabildiği ve fikirlerini geliştirebildiği bir ortam yaratılmadan, değerler kağıt üzerinde kalır.
Çünkü ancak bu şekilde, değerler hem çalışanlara hem de dış dünyaya anlamlı bir mesaj iletebilir ve kurumun gelişimine gerçek katkı sağlayabilir.
Sonuç olarak, şirketlerin değerlerini belirlerken sadece “ne kadar idealist görünüyor?” sorusunu sormak yeterli değil. Asıl önemli olan, “bu değerler gerçekten bizim kültürümüzü yansıtıyor mu?” sorusunu sormak ve yazılan değerlerin birbirleriyle bir bütün oluşturup oluşturmadığına, yani aralarında bir köprü ve tutarlılık olup olmadığına da bakmaktır.
Çünkü ancak bu şekilde, değerler hem çalışanlara hem de dış dünyaya anlamlı bir mesaj iletebilir ve kurumun gelişimine gerçek katkı sağlayabilir.
Yine aynı podcast bölümünde Spiegel’in belirttiği gibi:
“Değerler tek başına bir anlam taşımayabilir ama birbirleriyle bağlandığında şirketin gerçek kültürü ortaya çıkar.”
Değerler ve kültür üzerine düşünürken, toksik iş ortamlarını da göz ardı edemeyiz. Muhtemelen “toksik iş ortamı” dendiğinde çoğumuzun aklına birbirleriyle tartışan ekip üyeleri, memnuniyetsiz bir yönetici ve yüksek sesli bir çalışma ortamı geliyor. Halbuki, durum her zaman böyle olmak zorunda değil.
Bir düşünelim: Modern iş dünyasında “sessiz istifa” kavramı neden bu kadar trend hâle geldi? Sizce toksik çalışma ortamı ile sessiz istifa arasında bir bağlantı olabilir mi?
Gerçek şu ki, toksisite çoğunlukla sessizce akar. Kurumsal değerlerin kağıt üzerindeki sözcüklerle günlük deneyimler arasındaki fark büyüdükçe; güven, aidiyet ve açık iletişim zayıfladıkça, çalışma ortamında “küçük çatlaklar” belirmeye başlar.
Bu noktada, Helene Guillaume Pabis’in LinkedIn’de yaptığı paylaşım oldukça ilgi çekici. Pabis’e göre, görünürde iyi niyetli bazı alışkanlıklar bile sessizce toksik bir ortam yaratabilir. Örneğin: her şeyi “acil” olarak sunmak, yalnızca sorun olduğunda geri bildirim vermek, yüksek sesli çalışanları ödüllendirmek, belirsizlikle yönetmek veya yetenekli ama davranışları sorunlu kişilere tolerans göstermek. Bu küçük davranışlar, enerji, güven ve performansı yavaş yavaş tüketir.
Özetle, seslerin yüksek olmaması toksik bir çalışma kültürü olmadığı anlamına gelmez. Daha geniş bir perspektiften bakacak olursak, değerlerini netleştiremeyen her kurum, toksisite tehdidine daha açık hâle gelir.
Başvurduğunuz pozisyon için sürecin ilerleyen aşamalarında işe alım sorumlusundan bir telefon aldınız ve sizi son aşamada departman direktörüyle görüştürmek istediklerini söylediler.
Görüşme günü geldiğinde, direktörün sizi yalnızca özgeçmişiniz üzerinden değil, deneyimlerinizi, yaklaşımınızı ve vizyonunuzu derinlemesine anlamaya çalıştığını fark ettiniz. Soruları yanıtladınız ve görüşmenin sonuna yaklaşırken beklenen soru geldi:
“Bana sormak istediğiniz bir şey var mı?”
İşte tam da bu anda, birçok aday mülakatı gereksiz yere uzatma endişesiyle soru sormaktan kaçınıyor ya da final görüşmede yalnızca çalışma modeli, mesai saatleri veya yan haklar gibi genel bilgilerle yetiniyor; böylece bu kritik fırsatı kaçırıyorlar.
Bazıları ise farklı bir yaklaşım benimseyerek, direktörde izlenim bırakma amacıyla soruyu sorarken kendilerinden biraz daha bahsediyor ve somut bir hedef veya bağlam içermeyen, genel geçer sorular yöneltiyorlar.
Oysa bu soru, görünürde sıradan bir kapanış sorusu gibi görünse de, adayın vizyonunu, merakını ve pozisyona katkı potansiyelini sergilemek için önemli bir fırsat sunuyor.
Nitekim Wang (2024) tarafından yapılan bir araştırmaya göre, mülakatlarda aktif rol alarak soru soran adaylar yalnızca işe olan ilgilerini daha güçlü yansıtmakla kalmıyor; aynı zamanda işveren tarafından “daha stratejik ve hazırlıklı” olarak algılanıyor.
Bu nedenle, adayın da ne sorabileceğini önceden düşünmesi büyük önem taşıyor.
Buradaki kilit nokta, ilgiliymiş gibi yaparak yalnızca görünürde soru sormak yerine; gerçekten merak edip, rolün beklentilerini ve kurumun dinamiklerini içtenlikle anlamaya çalışmak.
Sonuçta, bu görüşme yalnızca bir değerlendirme süreci değil; aynı zamanda adayın kendi kariyeriyle ilgili önemli bir adım atacağı bir dönüm noktası.
Dolayısıyla, bu adımı atmadan önce rolü, beklentileri ve kurum kültürünü daha iyi anlamak için mümkün olduğunca fazla ön bilgi edinmek, adayın hem bilinçli bir tercih yapmasını hem de görüşmede daha güçlü bir duruş sergilemesini sağlar.
Özetle, “ne sorabilirim” perspektifini “neyi gerçekten bilmem gerekiyor” ile değiştirmenin etkisi çok büyük.
Dayanmak, her büyük işin yarısıdır .
Jack London, Martin Eden
